借助中國改革開放的浩蕩春風，新華聯集團始終以文化為導向、以資本為紐帶、以品牌為風帆、以創新為動力，在市場經濟的大潮中勇敢搏擊。
歷經24年的持續快速發展，新華聯集團由小到大、由弱到強，連續10年躋身中國企業500強和中國民營企業100強的行列，奏響了一曲蕩氣回腸的財富凱歌，也演繹了一部多元發展的創業傳奇，成為中國民營企業的佼佼者。
創新驅動，成功打造系列高端品牌
創新是企業持續發展的內驅力，也是企業決勝市場的競爭力。新華聯集團董事長傅軍深知，要想在激烈的市場博弈中永立不敗，唯有快人半拍、引領潮頭。
華聯瓷業是新華聯旗下的一家陶瓷企業。1994年，它還只是一個鄉辦作坊式小廠，盡管其生產的炻瓷產品在國外市場十分搶手，但因貨品全由一家外貿公司包銷，廠里的人連外商的面都未見過，自己只得到蠅頭小利，而讓中間商賺去了大頭。因此，企業經濟效益一直欠佳，難以做大做強。新華聯集團投資控股該廠后，不但對其體制和機制進行“大換血”，還明確了“以新產品引路”的經營策略快速拓展國際市場。
新的體制、新的機制和新的策略，很快激發了華聯瓷業的經營活力。為了拿到國際市場的入場券，徹底擺脫中間商，實現與國外客商的直接對接，華聯瓷業決定借道香港“走出去”。1995年，公司接到了香港一宗97萬美元的大訂單——60萬件可直接置于電熱爐上的茶壺。這在以前，他們是想都不敢想的。然而與機遇同時到來的是挑戰。原來，客戶的要求十分苛刻，不但要求產品的熱穩定性能要好，能耐高溫，而且對每個茶壺的形狀也有規定：薄厚均勻，輕重一致，整個茶壺連蓋子一起不能超過80克，茶壺上還不能有一個斑點和針孔眼。這對技術力量還不強的華聯瓷業來說，無疑是一道難解的方程式。
干還是不干？在許多人的反對聲中，華聯瓷業高層力排眾議，決定不惜投入，緊緊抓住這次“破繭化蝶”的大機遇。于是，公司總經理許君奇親自出馬，帶領一幫人在只有十幾平方米的研制中心揮汗如雨，反復試驗。20多天后，“燒”掉原材料上萬噸，終于“燒”出了完全符合客戶要求的茶壺。
一仗下來，華聯瓷業不但打開了香港市場，而且通過香港這個“窗口”得以挺進西歐市場。正是憑借這種勇于挑戰、不懈創新的精神，華聯瓷業迅速打開了國際市場通道，從此信心百倍地開始了它的世界之旅。
在產品與技術創新的強力驅動下，從普通色釉、無光釉、裂紋釉到窯變釉，從單色、雙色到多色，從烤花、彩繪到泥繪，從單杯、單碟、單壺到日式、中式、歐式系列產品，從低溫炻瓷、中溫炻瓷、耐熱瓷到高溫白瓷，華聯瓷業不斷挑戰自我、超越自我。在第九十六屆廣交會上，華聯瓷業開發的紅土坯料配方、鎘硒大紅釉、中溫裂紋釉等產品被業界稱為“Number One”；在第九十七屆廣交會上，公司新開發的紅紋釉、包裹釉更是改變了傳統意義上低溫炻瓷的概念，在高溫燒成時進一步從材質上突破了大配套、大器型的燒成難度。強大的創新優勢，使華聯瓷業在歷屆廣交會上總是一枝獨秀、大放異彩。
華聯瓷業每年開發的新產品收入占到了全年總收入的50％以上。而保持這一比例的秘訣就是因為公司有一個由300多名優秀專業技術人員組成的陶瓷研究所。目前，華聯陶瓷研究所已被國家有關部門認定為國家級企業技術中心，并在色釉炻瓷制造、紅官窯毛瓷制造、高端藝術瓷描金和高強高壓瓷套制造等方面擁有多項行業領先技術。
著力打造“綠色健康陶瓷”和“文化陶瓷”，華聯瓷業始終站在了時代的潮頭，不但成為2008年北京奧運會、2010年上海世博會和2010年廣州亞運會的特許生廠商與零售商，還與宜家、沃爾瑪、家樂福、雀巢等世界商業巨頭結成戰略合作伙伴，持續領軍中國日用陶瓷行業。
東岳化工曾是一家依靠國有企業淘汰下來的兩臺無水氟化氫小轉爐起家的鄉鎮企業。1996年，新華聯集團投資控股了該企業，并適時注入資金和文化，加大研發投入，推動企業快速轉型升級，以適應市場新的變化。
1998年初，臭氧層保護問題引起了全球的高度關注。這對氟化工企業來說，既是一種考驗，也是一個商機。捕捉到這一信息，東岳化工董事長張建宏馬上把企業自主創新的目標瞄準了綠色制冷劑的研發。1998年底，公司聯手清華大學，組建了東岳-清華綠色新技術有限公司，不到一年時間就成功開發出綠色環保制冷劑系列產品，并很快實現了產業化，徹底打破了歐美的技術壟斷。這種綠色環保制冷劑綜合環境性能好，于2001年2月獲得國家技術發明獎，并很快贏得海爾、海信、美的、格力、大金、三菱等國內外著名家電企業的青睞。
持續創新，讓東岳化工順利駛入了發展的快車道。隨后，東岳化工又與上海交通大學聯手，通過8年艱苦攻關，終于成功研制出氯堿離子膜。東岳化工在離子膜這一核心技術上的突破，并實現國產化替代，更是被稱為“打破了數十年美國、日本的技術壟斷，對中國氯堿行業、燃料電池和未來新能源革命做出了里程碑式的貢獻”。也正因為如此，該項技術被納入國家863計劃，并列入國家“十一五”科技支撐計劃，成為全國12個重大科研項目之一。基于東岳化工在新環保、新材料、新能源等方面所取得的驕人業績，黨和國家領導人先后前往該企業視察指導工作，鼓勵企業大膽創新、不斷突破，繼續為民族爭氣、為國家爭光。憑借強大的創新優勢和市場影響，“東岳聯邦”商標被國家工商總局評定為中國馳名商標。目前，東岳研究院已被授牌“博士后工作站”，并被認定為國家級企業技術中心，成為企業高科技產品的孵化器。
作為一家國家級高新技術企業，東岳化工成功闖出了一條“以企業為主體，以市場為導向，產學研相結合的自主創新之路”，快速成為中國氟化工行業的巨無霸。其系列產品已遠銷世界100多個國家和地區，其中綠色環保制冷劑產品和PTFE產品產銷量多年來穩居世界首位。公司正沿著科技、環保、國際化的發展方向，傾力打造全球功能膜材料基地，建設千億級氟硅產業園區，爭創世界級品牌企業。
金六福原本是新華聯集團麾下的一家白酒銷售代理公司，并不生產一滴白酒。為了讓金六福“與巨人同行”，新華聯集團采用OEM模式與五糧液“聯姻”。于是，金六福有了自己的品牌，而五糧液也釋放了產能，強強聯手，實現了互利雙贏。
通過商業模式的創新，從1998年12月第一瓶“五星”金六福白酒在五糧液酒廠下線開始，新華聯集團只用短短3年時間，就使金六福酒的銷售規模做到了白酒新品牌第一，而且持續多年保持著市場優勢和品牌優勢，并以深厚的文化底蘊，使其成為“中國人的福酒”。
敢為人先的創新精神，使新華聯集團成就了一個個行業內領先的品牌，也使其在多元化發展的大道上越走越穩、越走越快。
搶抓機遇，強勢激活國有存量資本
市場經濟的浪潮，蕩滌了國有企業僵化體制的暮氣，也彰顯了民營企業務實求變的活力。在“國退民進”的熱潮中，新華聯集團一次次果敢出擊，以自身獨特的機制優勢與文化優勢，實現了企業版圖的迅猛擴張和經濟實力的快速壯大。
邵陽市酒廠始建于1957年，是一家擁有數十年歷史的老牌國有企業，曾被評為湖南省釀酒行業的重點骨干企業，其主導產品邵陽大曲系列酒也曾在市場上風靡一時。由于體制與機制的束縛，企業最終無法應對急劇變化的新市場，生產經營一度舉步維艱，進而在破產的邊緣徘徊。為了進一步壯大酒業板塊，新華聯集團于2003年強勢兼并了邵陽市酒廠。
要使酒廠獲得新生，新華聯集團清醒地意識到，必須以優秀的文化和靈活的機制激活“休克魚”。入主邵陽市酒廠后，新華聯集團下屬金六福酒業公司迅速組建管理團隊，通過置換身份、全面洗腦、降低成本、監控質量、開發產品、拓展銷售等幾記實拳，一掃“國老大”的陳規陋習，使其很快發生了翻天覆地的變化。改制僅5個月，企業銷售收入就比上年同期增長40%以上，利潤更是增長了好幾倍，員工收入也普遍增長30%以上。隨著湘窖酒、開口笑酒等新產品面世，企業的銷售形勢更是一路看好。特別是利用數十年陳釀精心開發的湘窖酒，剛上市就一炮打響，博得了眾多白酒專家和廣大消費者的好評。企業效益的迅猛增長，員工熱情的空前高漲，再展雄風的邵陽市酒廠被前往視察的省委、省政府有關領導譽為“湖南省最成功的國企收購案例”。
如果說成功改制傳統釀酒企業是新華聯集團值得稱道的經典案例，那么參與重組高新技術企業則是它的又一引人注目的大手筆。
湘能華磊光電股份有限公司是湖南省國資委下屬的湘煤集團的一家高新技術企業。2008年，湘煤集團出資4億元組建華磊光電，主要從事LED上游產品的研發、生產。當時，華磊光電可以稱得上是一家純粹的國有企業，除了臺灣技術團隊持有2%的股份以外，其余98%的股份均屬湘煤集團。2008年6月，華磊光電正式破土動工。憑借國家政策的支持與湘煤集團的雄厚實力，華磊光電歷時14個月的建設，便于2009年8月實現投產。但成立之初的順風順水并沒能讓華磊光電一路坦途。由于2009年LED行業投資過熱，外加經濟危機的影響，LED產能過剩的問題在華磊光電初出茅廬后就日益顯現。這意味著華磊光電還未走穩就要接受風云變幻的市場考驗。所幸的是，華磊光電挺了過來。但喘息甫定之際，2011年LED市場嚴重萎縮，華磊光電又一次受到嚴重沖擊，營業收入連續八九個月處于下滑通道，臺灣技術團隊見勢不妙便悄然撤出。雖然華磊光電在連連重創下依然堅持，但已經元氣大傷，經營與發展陷入了前所未有的困境。2011年是華磊光電歷史上陰云密布、前途晦暗的一年。此時，華磊光電的主導經營管理者湘煤集團面對瞬息萬變、錯綜復雜的經營局面，一時難以想出企業的脫困妙計，只好向社會資本伸出橄欖枝，意欲為公司引進戰略投資者，期望通過優化股權結構闖出一條發展新路。
作為一家經濟實力雄厚并且富有強烈社會責任感的湘籍民營企業，新華聯集團很快進入了湘煤集團高層考察的視線。基于新華聯集團在資金、文化和體制等方面的明顯優勢，再加上多年來收購、兼并國企的豐富經驗，湖南省政府也熱心地為民企與國企的攜手搭橋牽線。幾經磋商和談判，新華聯集團與湘煤集團很快情投意合走到了一起。于是，新華聯集團牽頭，與北京瑞華景豐投資中心、新理益集團有限公司、湘江產業投資有限公司、廈門來爾富貿易有限公司共同投資8億余元參股華磊光電，推動企業的重組。
2011年4月，隨著新華聯集團等戰略投資者的引入，華磊光電也正式啟動了企業重組的步伐。但資金的強力注入，并沒能從根本上改變公司經營發展的頹勢。2011年底，面對企業經營的嚴重困境，華磊光電股東大會只好鄭重做出決定：控股股東湘煤集團暫時放棄華磊光電的經營管理權，邀請新華聯集團主導企業的日常生產經營管理。
為了不負重托，新華聯集團隨即委派一位資深高管赴任華磊光電總經理。在華磊光電命懸一線之際，股東們與企業員工都寄望于新華聯集團派出的這位管理精英能夠化腐朽為神奇。
事實證明，新華聯集團沒有讓人失望。經過一番嚴謹、細致的調研后，華磊光電新任總經理便在企業掀起了一場聲勢浩大的企業改革“大風暴”。
改制的陣痛是讓人揪心的，然而變革的成效卻是令人倍受鼓舞的。通過快速引入新華聯績效文化，重建現代企業先進管理模式，不懈推動企業技術升級，并且多管齊下打造干事創業的激情團隊，新華聯集團又使華磊光電煥發了勃勃生機：企業經營規模迅猛擴大，經濟效益翻番增長，行業地位大幅提升，使國有資產實現了快速增值。目前，公司已被列為湖南省重點上市后備企業、湖南省戰略性新興產業百強企業、湖南省“雙百”工程企業、湖南省高新技術企業和湖南省新型工業化重點企業，并且穩居行業前列。
新華聯集團臨危受命，再次讓一個瀕臨倒閉的高新技術企業快速扭虧為盈、大展風采，為湖南國企混合制改革樹起了一面醒目旗幟。
為了打造新的產業支柱，新華聯集團于2005年把發展的眼光瞄準了石油領域。作為湖南省唯一一家擁有原油進口經營代理權的民營企業，新華聯石油2013年進口原油達到54萬噸，并且擁有近百個加油站和多個大型油庫，已成為湖南省最大的外貿企業。
隨著黨的十八屆三中全會、四中全會一系列產業新政策的出臺，新華聯集團又在積極尋求與中石化、中石油等大型國有企業的深度合作，期冀在新一輪國企混合制改革中搶抓到更好的發展機遇，把石油板塊快速做強做大。
轉型升級，快速適應經濟發展新常態
面對產業的新跨越和企業的大發展，新華聯集團并沒有被暫時的勝利沖昏頭腦。2010年，在公司創業20周年之際，新華聯集團再度吹響了“二次創業”的新號角。進入經濟發展的新常態，新華聯集團更是進一步調整發展步伐，精心制定了“實業+投資”的雙輪驅動發展戰略，強勁拉開企業轉型升級、提質增效的新序幕。
作為新華聯集團的主導產業，房地產業20年余來一直得以重點培育、優先發展。針對市場的新變化和新挑戰，新華聯集團審時度勢，于2012年開始由單一住宅開發轉向住宅地產、商業地產和文化旅游地產三駕馬車并駕齊驅，特別是要借助文化旅游地產的切入，快速實現新華聯地產的轉型升級。按照企業發展的新規劃，未來5至10年，新華聯集團將潛心打造3-5個精品項目，以期在中國文化旅游地產行業占據優勢地位。具體而言，一是在湖南開發長沙銅官古鎮國際文化旅游度假區，擬投資100億元，恢復銅官古鎮，建設5個博物館和五星級酒店、演藝中心等一系列高端配套設施。二是在安徽蕪湖建設一個國內一流的文化旅游項目，涵蓋五星級酒店、蕪湖老街、奧特萊斯購物廣場、海洋公園等多種業態，規劃投資50億元。三是在韓國濟州島建設一個高端國際旅游度假區，擬征地1平方公里，開發面積達60萬平方米，包括豪華酒店、特色中餐館、高端娛樂城等等。以此為依托，新華聯集團志做中國文化旅游地產的旗艦，使文化旅游地產成為企業未來真正的核心競爭力。
隨著金融領域準入門檻的降低和日漸顯現的廣闊前景，新華聯集團更把發展的觸角伸向了該領域，力求實現產業資本與金融資本的緊密結合。從2003年開始，新華聯集團就涉足了銀行業，先后參股或控股長沙銀行、天津銀行、寧夏銀行、大興安嶺農商行等多家商業銀行，并于2014年在上海自貿區注冊成立了融資租賃公司。為了構建強大的金融板塊，新華聯集團還在尋求參與組建民營銀行、投資保險公司、成立財務公司、收購證券公司等等，力爭快速拿到金融領域的全牌照，在這個充滿無限誘惑的領域大展身手。
在全面進軍金融領域的同時，新華聯集團也一直看好礦產資源領域。近年來，新華聯集團已在剛果（金）、贊比亞、印尼等國家收購多個有色金屬礦。公司計劃在未來3至5年內擁有5000億元以上的資源儲備。新華聯集團一手在全球布局控制礦產資源，還一手在國內和印尼同時上馬鎳冶煉廠，希望通過“兩條腿走路”，著力打造紅土鎳產業鏈，以確保礦業板塊的可持續發展。
乘風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。面對新的機遇和挑戰，新華聯集團將再一次揚帆遠航，以強烈的社會責任感和使命感，全力沖刺發展的新目標和新高度，為建設和諧中國與美麗中國做出新的更大貢獻。
